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2019 02 24 新任经理的一些参考建议

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原文链接:what-i-wish-id-known-as-a-first-time-manager

本文搜集了10人份的建议,为那些初任经理的菜鸟们提供建议。

你的第一份管理职位可能会带来一些成长的苦恼。当然,更大的办公室、新头衔和薪水调整更令人兴奋,但伴随这些而来的是新的期望。你现在必须遵循一个不同的法则:除了完成你的工作,还应该成为下属的领导者、教练和导师 —— 而且不能在休息室与他们一起吹牛,也不要去参与八卦。

如果你的下属不尊重你,如果存在任何性格冲突,或者没有获得足够的支持,那么过渡过程会相当棘手。感觉就像漫无目的的导航。而且整个过程可能非常孤独。

下面,就由那些管理者们为大家介绍,在成为新晋管理者之时,在新职位上需要面临和应对的挑战。

新职位不会自动转化为尊重。

一开始我以为,由于我的新头衔,同事们会自动尊重我的权威。当事实上并不如此。有人对我的晋升表示不满;其他人只是不想战队。我告诉我的经理,“你必须开会,并告诉大家我是新的销售经理,”但他说告诉我就算说了也没用——我需要赢得认可,只有时间和努力工作才会让这种情况发生。最终,他是对的。每天与战壕中的销售人员一起工作真正提升了我的地位。我希望我知道的这条道理对你有帮助——拥有一个头衔不会让你成为一名经理,成为一名可靠的领导者才是人们追随你的原因。

— Barry Kronhaus, 53, entrepreneur, Lake Worth, FL

保持距离很难但很重要。

我真希望自己一开始没有一直尝试与员工建立所谓“关系”。一开始,我与员工们一起吃午饭,但最后也不得不放弃,因为干扰实在太大了,尤其当发现自己还需要梳理一堆无暇顾及的小道消息与八卦。我也曾和他们一起出去喝过几次酒,但这让他们觉得我太好相处,所以我不得不再拉开与他们之间的距离 —— 然后我又拉的太开。我花费不少时间,才找到了适合彼此的距离。

— Estelle Erasmus, writing coach, New Jersey

关系很重要。

我曾经非常忙于学习工作中的战术部分,没有花时间在与组内同事之间的建立关系。 然后我陷入了一场无法赢得的政治斗争中,因为没有盟友保护我,结果我被解雇了。

回想起来,我根本没有把握好挑战。那时我24岁,不知道如何管理。

— Roberta Matuson, president of Matuson Consulting, Boston, MA

不要害怕寻求帮助。

我有时不得不把亲力亲为性格放在一边,对自己说:“我不知道我在做什么,我已经陷入困境了。”经过几次焦虑的思考,我学会了出声并寻求帮助。我很幸运能够在一个拥有强力支持的环境中工作,与我同级或比我高级的人都非常愿意提供建议,或跨越职责范围来帮助解决问题。

但我希望能接受更多的管理培训,特别是在人员管理方面。我建议公司应该有类似角色的人,提供具体且可操作的建议与反馈,以便从团队和同事那里获得成长并赢得信任。

— Alisha Miranda, 32, digital project manager, Philadelphia, PA

作为新任经理,我完全不具备所需的技能。

我对所有的失误都负有责任,但我也希望我的老板从一开始就给予我更好的支持和培训。我记得当我在面试求职者时,被老板在手上打了一下,因为我在开放办公室其他员工的听力范围内打电话给候选人做背调。我感到惭愧,但也感到沮丧 —— 我怎么会知道不应该这样做?我之前没有做过背调,也没人教过我。我希望自己至少要求过他们提供更多支持。但问题在于我不知道自己不知道

— Lauren Sieben, 29, freelance writer, Milwaukee, WI

提供有用的反馈。

我真希望自己明白直接反馈是多么简单和有效 —— 即使是消极的 —— 而不是试图哄骗大家。很多时候,假装好人妨碍了有效性。当我学会提供适当的反馈时,我管理的人的反馈变得非常好。

— Marc Lewis, 33, editor and creative director, Raleigh, NC

人们需要反馈,特别是当他们做得很好的时候。如果你不让人们知道你对他们正在做的工作的感受,他们就会变得偏执,但如果你所做的只是提出批评,他们就会学会怨恨并避开你。另一方面,如果你赞美他们所做的一切,你可能会无意中强化不必要的行为。我曾经在一个地方工作,如果你是一位无法提供反馈的经理,你就不可能长期担任经理。他们有一个非常简单的模式:“我重视你,因为(插入你非常看重这个人的某些价值),我认为你可以更有效(插入你想看到的变化)。无论采用何种方法,我都希望在成为经理之前,能够做好反馈。

— Phil La Duke, 56, business consultant and author, Detroit, MI

个性化你的支持。

我试图将自己的角色定位为更像教练而非任务主管。一旦有人理解了参与规则,我就会将项目和请求作为“目标”而不是待办事项列表,并向我的队友询问他们如何达到目标。我提供指导和支持,而不是明确的指示。每个人都有不同的动机,很少有人的动机与我完全一样。弄清楚每个人真正想要的是什么,这意味着我可以帮助他们实现这一目标,但是没有“一刀切”的方法来保持人们的积极性和活跃。

— Alex Hillman, 35, co-founder at Indy Hall, Philadelphia

相信你的团队。

初次担任经理,我希望自己能下放一些曾经的常规事务。随着职业生涯的发展,将工作交给团队至关重要,这样你就能够以更具战略性的方式做出贡献,并为其他人提供必要的成长经验。我是那种喜欢快速解决问题并继续前进的人,所以在以前,我发现可以自己做的任务,知道自己可以快速完成,就不会报告或交给同事,让他们真正拥有主导权并以自己的方式解决问题,这种方法是非常糟糕的。你必须让团队有机会拥有属于自己的东西并成长。今天,我仍然是一名一线的领导者,但无论如何都不是微观管理者。我让团队尽可能地自主,并且时刻准备为团队提供所需的支持。

— Kimberly C. Ramalho, 50, vice president of communications and public affairs at Lockheed Martin, New Jersey

最大的挑战是认识到我无法一个人完成这一切。

在成为经理之前,唯一的责任是确保高质量的完成自己的工作,一旦成为经理,下属的表现就成为你的责任。 当你发现他们表现不佳时,直接本能可能会接管事物,但这很快就会导致自己工作量不堪重负,或者如果员工感觉到你正在抢他们的活干,也就意味着得罪了他们。对我来说,解决方案一直是——对下属有信心。把更多的精力放在确保他们理解他们的指示,让他们有良好的士气,以及他们经受良好的训练。如果这三点得到保障,我总会对他们带回来的额外工作质量感到惊喜。

— Emmanuel Frost, 30, CEO and co-founder of Brand Alignment, Buffalo, NY