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2020-10-05《商业的本质》学习笔记

15831 字
   

管理是一门艺术,你很难掌握其中的精髓,一旦掌握了却又非常美妙。

商业的本质是一项团队运动,强调“团队”两个字。同时,既然是运动,目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度,是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。

  • 正确的赛道。 创业者必须保证在一个正确的商业模式上运作你的企业。因为创业是个九死一生的游戏,很多事情是不可控的。但是有一件事情必须彻底想明白了才能开始,就是你选择的赛道是否正确。这点非常重要,因为一旦大的方向错误了,再多的努力也是白费,甚至执行力越强,结果越糟。
  • 合适的团队。 一旦找到了正确的赛道,要在竞争中脱颖而出就要倚靠一个合适的团队了。找到最合适的人,塑造最好的企业文化,激发出员工最大的潜能,才可能制定出正确的策略和计划,并付诸实现。管理这门艺术,更多的是在解决这方面的问题和挑战。
  • 运气。 谋事在人,成事在天。不仅仅是创办一家企业,一生中很多的事情都是如此。当我们把所有能够想到的,谋划到的事情都做到极致,也找到了最适合的团队同舟共济,剩下的就交给运气吧。

Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.(在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导者,成功的全部就变成帮助他人成长。)

商业是探求真实、建立互信的过程——杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇

第一部分 商业篇

在很大程度上,领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标,并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标,告诉他们我们正处于什么境地,为什么会这样,我们将奔向什么目标,你在此过程中的位置是什么,你应该做些什么。

哦,我再提醒一下,你要多解释几遍,以便让下属更好地理解。

请记住,你的下属每周用于工作的时间只有 40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值,那么你就是在浪费他们的时间和生命。

如何采取补救措施,尽量挽回损失,使公司尽快恢复元气,最好是能让公司重新开始正常运作,并大大降低再次遭到创伤的概率。为此,我们给出了6条补救建议。

  1. 直面创伤。
  2. 留住优秀人才。
  3. 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。
  4. 重塑你的战略流程。
  5. 根据现实检查你公司的社会架构。
  6. 不做无谓的担忧。

第二章 越挫越强

英国乐购集团( TESCO)前首席执行官特里·莱希爵士( Sir Terry Leahy)有一句非常著名和明智的话,即 “只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据”

五张幻灯片法:

  • 第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。 我们的竞争对手是谁?他们的市场份额有多大?他们的优点和缺点是什么?他们的内部状况如何? 要想让这个过程发挥作用,请明白,这些问题不能泛泛而谈,要深入细致地去研究每一个细节,就像你置身于每一个竞争对手的会议室,听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗?嗯,肯定很难。只有具备了毅力和经验,才能详细分析竞争对手的情况。但有一种情况我们亲眼见了很多次,即很多人在制定战略时往往会过于注重眼前,而低估了竞争对手的未来前景。比如,很多人会不屑一顾地说,“那家公司简直疯了,价格那么低,肯定要倒闭”,却不知道反思自己的成本是不是太高了。更糟的是,他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。关于这种想法,对不起,我们觉得怎么抨击都不为过。人们似乎总是无法自已地持有这种观点。在他们的分析中,自己是不断前进的,而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种,那就是 在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪
  • 在第二张幻灯片上,你要分析的是竞争对手最近的活动。 要从产品、技术及人员变动的角度去分析,因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括:过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道?行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何?
  • 在第三张幻灯片上,你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何
  • 在第四张幻灯片上,你要分析的是潜伏的变量,尤其是你最担心的事情,比如竞争对手会不会推出某个新产品,会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易,会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业,从而打破了本行业的竞争格局
  • 在第五张,也就是最后一张幻灯片上,你要分析的是自己的优势,看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上,是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势,能够让你改变和主导市场

有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容,比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手,不久之后可能会出现的新技术,尚未被发明出来的产品,日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的,你都可以一一列举出来。

德安基罗说:“在 HDS公司,我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面,如果我们只讨论自己,看我们自己能做什么,不能做什么,那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外,还有其他要讨论的吗?

根据现实检查你公司的社会架构

社会架构描述的是一个公司的人事安排方式,即工作汇报关系,因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲,我们讨论的内容就是“组织结构图”。

一般来讲,在公司里面,对于公司组织结构图的问题,人们往往倾向于避而不谈。一方面,组织结构图枯燥乏味,尤其是像矩阵一样的组织结构图更是如此,因为上面密密麻麻地布满了虚线和方框;另一方面,组织结构图会令人有些纠结,尤其是当人们非常在意代表自己的那个小方框是否高于其他人的小方框时,会更加纠结。但这些都不是我们这里讨论的重点。

根据我们的经验来分析,太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤,是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲,它们的组织结构图往往是一种历史的产物,很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如 IT(信息技术)部门和风险管理部门——没有受到足够的重视,要么级别较低,要么职能范围存在问题

今天, IT部门当然发挥着重大的、战略性的职能,几乎在任何一个行业里都是如此。此外,随着网络犯罪率的上升和政府管制的增加,风险管理工作也应该受到足够的重视。

然而,如果风险管理部门和首席信息官被边缘化,可能会造成严重的后果,你认识到这一点的时候,公司可能已经遭到了重创。以美国塔吉特公司( Target)为例。 2013年圣诞节前夕,正值一年里最大的销售旺季,该公司却不幸地宣布其公司网站遭到黑客侵入, 7 000万名客户的账户信息被盗。

这些事件多么令人痛苦啊!公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图,反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然,不存在“理想”的组织结构图,凡是适合公司和市场具体情况的,都算是理想的。也就是说,在现代社会里,任何一个公司都应该重视 IT部门和风险管理部门,要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能,还应该从整体上了解公司的战略,与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系,并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。

真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已!只要能弄清楚自己在担忧什么,并敢于面对,就是明智的担忧!

请注意,在商业领域,一旦有所担忧,往往就是一个信号,预示着你将要遭受创伤。 这相当于你的早期预警系统。

请记住这一点。如果你将要遭遇创伤,要勇于面对,越挫越强,如果浪费这个自我反思的好机会,那着实是一件令人遗憾的事。

第三章 增长是王道

事实上,经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始,然后传递给整个公司,就像在一个漆黑的房间里,一支蜡烛点亮下一支蜡烛,最后整个房间充满亮光一样。

还记得乔·德安基罗吗?他带领 HDS公司从衰退的深渊走向了成功的巅峰。对于增长的思维,他如是说道:“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长,如果你不每天都说增长,那么它就不会实现。

我也赞成他这么说的原因。实现增长是非常好的,因为只有当公司实现了增长,员工才有职业安全感,才能为孩子支付大学学费,才能买房置业,才能开创富有意义的事业。在商业经营过程中,很大一部分乐趣来自公司的增长

在增长缓慢的时期,你如何让自己的公司实现增长?

  • 提升公司的协同力,让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力;
  • 提升领导力,激发员工提高业绩和加强创新的能力;
  • 认真分析影响成本和业绩的数据;
  • 采用快速、敏捷的战略制定过程;
  • 建立现代化的组织结构;
  • 让你的担忧更有意义。

上述这些事情当然会促进增长。

我们知道这些工具都是强有力的催化剂,会有力地促进公司业绩的增长。具体来讲,是 6个工具:

  1. 为公司注入新鲜血液;
  2. 要集中资源,不要分散资源;
  3. 重新定义创新,让每个人参与其中;
  4. 利用最优秀的人才实现增长计划;
  5. 为员工提供合理的薪酬;
  6. 通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

然而,在现实中,当你公司的增长速度不是很快时,你最不想做的事情可能就是招聘新人,因为你喜欢原来的团队,虽然这个团队可能只有四个人,但你认为他们经验丰富,曾经与你并肩作战,曾经共同尝试过很多创意,我们能理解这一点。但现实却是:有很多事情是你和你的团队所不知道的,而如果没有新人的加入,你们或许完全不会想到这些事情

如果你希望公司业绩有所增长,不管你的公司规模有多大,也无论你的公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,请记得为公司注入新鲜血液,引入全新的视角。

根据已有的资金去规划支出,要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金,而不要分散资金。

请注意听好:在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

要养成创新思维,需要从文化上认可创新,公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。比如,如果客服中心的山姆想办法将客户保持率提高了 5%,那么在这个时候,公司领导者就要为他举办一个小型的办公室派对以示庆祝,并公开奖励他两张演出门票。再比如,如果玛丽发现通过对工作调度方案做出小幅调整之后就能避免工厂发生停工问题,而且每个人都比较喜欢这种调整,那么作为奖励,公司领导者可以请她的家人去迪士尼乐园游玩一番。无论怎么奖励,都属于细节问题,并不是很重要。只要奖励方式正确、行得通就足够了。(永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐,因为无论老板这个人多么奇妙而有趣,跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍,永远不要请员工与老板一起吃饭。)

一定要记住一条根本原则:我们和其他人一样,也备受伟大发明家们的鼓舞,但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上,每个人都是平等的,即便你不必是一个天才般的人物,同样能给自己的公司留下有意义的印记。你必须相信,渐进式改进也是创新。

我们在前面提出,在分配资源时,你需要集中力量办大事。现在,我们要说,这个原则也适用于人力资源的分配。你要利用最优秀的人才实现增长计划。这是唯一一个行得通的选择。

但是你后来评估和奖励了员工的贡献了吗?不要不假思索地回答“是”,原因如下。随着时间的推移,公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时,而且在今天的世界,由于技术变革速度非常快,业绩和薪酬体系僵化过时的速度可能比之前要快上 10倍。因此,你可能认为你公司的制度能够准确地评价员工的贡献,并为他们提供合理的回报,但这种想法可能是不准确的,而且在更大程度上是一厢情愿的。

问题一:你的全球化方案是互利共赢的吗?

你需要问问自己:“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗?我们的技术真的与众不同,而且具有革命性影响吗?我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗?

如果其中某个问题的答案是否定的,那么你的分销商可能会赢,而你很有可能会输。

而公司那些外派人员的感受如何呢?下面是文迪·邦加所说的:“第一年是无用的,因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学,你会经常感到困惑。你睡着的时候,国内公司的人是醒着的,而你醒着的时候,国内公司的人却睡着了。”“到第二年,你开始了解当地的习俗和市场情况,开始建立你需要的关系。到第三年,你终于可以开始正常运作了。”对,到第三年,你才可以正常运作。但就在这一年,很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪,想念他们的亲人。但坦率地说,这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。要记住一条根本原则:如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢(总体上,我们认为这种互利共赢很有必要),那就在公平的前提下开展合作,并且像购买并发症保险一样,在外派期限的问题上做长远规划

问题二:你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的品质吗?

这就是为什么那么多公司最后的外派人员并不是非常正确的人选的原因。它们外派的是非常渴望出国的人、雄心勃勃的人、富有冒险精神的人、资深旅行家、持有两本护照者、碰巧生活在印度的 MBA学员。

洞察力是什么?最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下,或者可以更确切地说,洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。

我们知道洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力,你会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的影响,洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时,或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手,往往也很重要的分歧时,要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发现了,就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取得成功的概率。把他们外派到世界各地,他们都能发挥积极作用。

问题三:你认真考虑过风险吗?

管理全球风险的第二个方法也是显而易见的:严格合规经营。无论在哪个国家开拓业务,无论当地的规定如何,比如,无论当地是否允许员工每周工作 7天,无论当地是否允许直接投资设厂等等,你都要严格遵守。此外,由于美国的规定往往比其他国家的法律更为严格、安全,更加注重保护工人权益以及保护环境,因此,如果其他国家的规定没有美国规定那么严格,你也必须从严要求自己,在遵守当地规定的同时,还要遵守较为严格的美国规定。在各个流程中,你都必须认真思考“全球最佳惯例”。这会给你带来更大的成本吗?当然会。但没关系,因为事实证明,如果你不严格合规经营,一旦发生事故,付出的生命与财产代价会大得多

问题四:我们充分开发了海外业务的潜力吗?

充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。

因此,请记住这样一个观念:全球市场不只是用来出口或采购的,它们也有助于促进学习和创新。

错过这个机会,就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。

只外派具有洞察力的人才;认真做好风险管理;不要单纯地把海外业务视为海外业务,要认识到它们是扩张和创新的前哨。

做好这些之后,令人激动的时刻就要到来了。如果措施得当,走向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。

第五章 财务其实很简单

在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的,首先就是现金流,还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是,你需要有一幅精神地图,当然你也可以称之为一种思维模式,它会告诉你:“关于财务,我的主要兴趣是差异分析。

在长期规划的过程中,我们也喜欢在差异分析的推动下问这样的问题:“你因何认为我们的竞争对手会在我们占有份额的时候按兵不动?”

我们的生意运行到底有多健康?

很多情况下,人们会来问我们:“作为一名经理,什么数据才是我最应该关心的?”或者换一种说法,“哪个财务数字能最好地反映出我们整个公司的健康状况?”有些时候这些问题后面会紧跟着人们自己认为的答案,比如以下这种:“是投资报酬率( ROI)还是销售利润率( ROS)?”或者“是速动比率吗?”诸如此类。

毋庸置疑,只用一个数字来表示是不可能的。但是如果你是在做生意的话,无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司,我们告诉你的都是,有三个关键的指标会对你十分有益:员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个,前两个指标都并非属于财务范畴。

首先来说说员工敬业度。无须赘言,所有企业,不论大小,除非其员工精力充沛,相信并知道如何去实现公司使命,否则企业不可能取得长期胜利。这也是为什么企业需要评估其员工敬业度,至少一年一次的原因。评估可以通过匿名调查的形式,这样人们就会放心地有话直说。

最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样:你能感觉到公司对你的关心吗?你觉得公司给予你发展的机会了吗?你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗?基本上,好的员工调查的核心问题就是,我们公司齐心协力吗?

我们在第三章中提到过,业绩增长是所有公司长期生存能力的关键,所以客户满意度是第二重要的指标。

我们相信,对其最佳的衡量方式就是进行实地考察,考察的对象也不能仅仅局限于公司的“忠实”客户。

在拜访客户过程中要注意总结经验与教训,并从多个角度反思:“我们如何才能做得更好?

除了这些考察之外,我们也建议运用 NPS(净推荐值),这是由咨询顾问弗雷德·赖克尔德发明的客户满意度测评系统。 NPS主要关注的问题是:“你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务?” 据传,客户最喜欢的商家亚马逊和苹果公司在满分 100分的净推荐值分数中拿到了 70分左右,而近乎垄断的有线电视产业作为一个整体只得到了 30分左右。

数据并不仅仅是用来计算的,它们主要是被用来比较的。鉴于此,数据一般会被用于分析差异。

差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别,比如:“怎么回事?我们上个季度的原材料成本完全失控了。”

差异也可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化,不管是增加还是减少。这些变化会让你感到或困惑不已,或心神不安,或是好奇到不禁要问“为什么”。

请记住:要从事财务工作,你并不需要成为一个数学天才,你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心,要一直保持对差异的好奇,因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。

最后,要对你们说的是,数据并不可怕。有了差异分析,数据甚至可以成为你的朋友。

第六章 如何做好市场营销

随着市场营销中科技革命的如火如荼,消费者们也一直都在变化。他们变得越来越精明,注意力被吸引的时长越来越短,对营销信息也越来越免疫。就这一点举个例子:一项视线跟踪研究表明,很多消费者已经逐渐发展出了对广告“视而不见”的能力:在浏览网页的时候,他们的视线会完全略过网页上可能有广告或宣传出现的区域。类似地,研究还在很大程度上表明,与明显的企业营销宣传相比,消费者更信赖与自己同年龄段的人在社交网络或点评网站上推荐的产品。

难怪市场营销要一直不停地创新,这是必然的。

但是我们要跟你说的是,你不能让自己被这些因市场营销不断变化而带来的杂音扰乱,从而忽略了市场营销最核心的内容,即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。市场营销最核心的内容一直以来就是这样,从未改变。

一项好的产品,不论是过去、现在还是将来,都是市场营销中最重要的一环。 即使在今天,大数据、社交网络、搜索引擎优化和价格透明的时代已经来临,超级碗比赛期间啤酒广告的花费已然达到天价,但市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品,这一点永远也不会变。诚然,一家企业可以将自己的产品吹得天花乱坠,宣传效果超出其本身价值,但这样的举动将耗费巨大,且不能持续发展。你不可能将一项表现平平、可有可无的产品一直营销下去。

所以,当你参加制订营销计划的会议时(这种会议多得是,人们在会上会为了营销计划中鸡毛蒜皮的小细节和各种方法的优劣之处争论不休,这个时候不要忘记,纵观全局、探寻真正有意义的问题的答案是十分重要的:

  • 我们销售的是表现平平、可有可无的产品还是让人觉得“我想要”的产品?
  • 我们的营销表现是“还不错”还是“棒极了”?
  • 我们如此大力推广是不是因为我们产品的吸引力不够?

所以在这一点上,我们的观点十分直接。当谈到渠道的时候,要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”,而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。

关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。我们想要什么样的顾客?我们是不是制造了太多大同小异的产品?我们定位的市场范围会不会太狭窄?

现如今,要拿出最好的创意,最重要的是放下自己的自负,学着去热爱数据,或者至少要学着去依赖数据。

正如我们所知,今天的消费者都是背紧紧靠着墙,手牢牢地捂住耳朵。

结果容易评估吗?不容易。这种方法总是能成功吗?当然不会。但是那些老套的方法也不会。除非,像深夜电视广告那样对床垫和汽车做宣传。要想有效宣传,就要勇于试验,考虑一下消费者的愉悦之情。问问自己:“我们已经尽力让我们的宣传方案给消费者带来惊喜了吗?

因为在宣传推广中,新奇的就是最流行的。

第七章 大数据时代的危机管理

为了体现对这些原则的更新,我们在每一条原则后面加上了这样一句话:“只不过现在变得更快、更糟了。”

  • 第一,无论你多么努力地控制危机,它最后总是比你想象得更大、更深刻。哦,当然了,在危机期间,你可能也会有几天好日子,也就是充满希望的日子,你认为也许事情已经过去了,该风平浪静了,但事实是,坏消息的传播如同水中的涟漪,不断地扩大,直到最后一个细节都被揭露出来才会消停。一言以蔽之,危机是不可能被遏制住的。(只不过现在变得更快、更糟了。)
  • 第二,这个世界上不存在秘密之类的东西。如果你遭遇了危机,你的律师可能会建议你与有关知情人士谈一谈,或者给他们一笔封口费,让他们保持沉默。你的公关专家可能也会提出这种建议。但承诺、合同和封口费并不是完美的解决方案。如果不止一个人知道你的秘密,你不妨直接发一篇新闻稿,因为坏消息一旦被别人揭发出来,最终一切细节都会出来的。(只不过现在变得更快、更糟了。)
  • 第三,媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕,勇敢面对,把你的真实想法告诉记者。在交谈中,记者们可能会做出同情的表象,毕竟,这是他们的工作,他们要让你觉得他们是你的朋友。但如果你的公司是危机源头,他们很可能不会做出对你有利的报道。(只不过现在变得更快、更糟了。)
  • 第四,在处理危机的过程中,要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。我们所说的变革,意思是必须有人对危机负责,并付出“血的代价”。对不起,我们用了这样一个隐喻,但真实情况就是这样。危机催生变革,这种变革是良好的、健康的。公司将实行新的管理措施,修补破碎的公司文化,但在此过程中,世界往往需要一个人或更多人为错误付出丢掉工作的代价,如果不这样做,公众的喧嚣不会消停。(只不过现在变得更快、更糟了。)
  • 第五,也是最后一条,如果应对得当,你的公司会在危机中生存下来,之后将变得更好、更强大。有关的例子太多了,不胜枚举,没必要专门添加一个附录。时至今日,这一条依然适用,因为事实是,大多数公司的确都在危机中生存了下来(即使危机非常严重),而且大多数公司因为这段经历而变得越来越好。

你当然无法藏住秘密,甚至都不要做出这方面的尝试,因为这种做法不会奏效的。其实,在商业领域,大多数试图隐藏秘密的做法都适得其反,压根儿不存在包得住火的纸。那么,应该怎么做呢?最明显的答案是预防危机。

公司领导者之所以要努力构建健康的公司文化和价值观,促进员工的正直和坦率品质,一个很重要的目标是预防危机。再说一遍,我们在这里所说的领导者并不仅仅指那些顶级的领导者,而是指基层团队及以上级别的领导者。

第一个原则是,在卷入危机之前就积累商誉,以备不时之需。

每一个公司都有很多理由成为所在社区的一位好“公民”,成为一个公平、透明的雇主。要将危机管理添加到你的日程里。在繁荣时期,要通过真心交往赢得朋友和支持者,一旦你将来遭遇危机,这些人才有可能替你仗义执言。

提醒自己这样一个众所周知的事实,即种什么因,得什么果,或者想一想美国作家马娅·安杰卢( Maya Angelou)说的一句永恒的真理:“人们会忘记你所说,忘记你所做,但会铭记你给他们的感觉。”你要通过自己的语言和行为,使别人觉得你是一个很好的、正直的人。只有这样,当你深陷危机时,那些了解你的人才可能愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击,但在一场危机中,这或许是你能得到的全部支持。

第二个原则是,利用“多渠道”向公众发出响亮的声音,即便没有紧急的事情要讲,也要这么做。

第三条原则是,要善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。 事实上,很多危机都是由经理们的一些愚蠢行为导致的,是他们自己制造了大量的爆料者,招致了咄咄逼人的批评。他们是如何导致这一局面的呢?他们没有善待离职员工,员工离职时,这些经理们的做法太苛刻,伤害了这些员工的尊严,使他们觉得自己受到了羞辱。你必须想尽一切办法,避免员工心怀不满和痛苦地离开公司。当员工离职时,如果你在财务问题上对他们很吝啬,或者在情绪上太苛刻,那么他们离职后的一些做法可能会让你切身体会到你的做法是得不偿失的。

第四条原则是,一切终将过去。 在危机发生后,要记住这条确定无疑的法则。是的,身处危机之间,别人对你的攻击会导致你陷入极度恐惧的状态。你可能害怕失去你的工作、你的名声和你的朋友。噪声似乎大得让你无法忍受,你觉得这会一直持续下去,直到永远。你会觉得世界上每个人都关注你,想着你,分析你,你会觉得人们只要没睡着,每一分钟都在议论你,议论你在公众面前出丑的模样。

非议终将逐渐减弱。听好了:非议终将减弱。

攻击你的网络暴民们迟早会消停的,但你不能控制他们消停的时机,你所能做的,只是控制自己,使自己相信事情还会好起来。事情还会好起来的。当然,你不能只在潜意识里告诉自己事情终将好起来而什么都不做。在危机面前,你或你的公司必须采取必要的补救措施。有时需要你和你的公司一起努力。如果有必要,就采取严厉的反击,及时赔偿他人的损失。哪些地方破碎了,就从哪些地方开始修复。如果人事或工作流程上出了问题,就及时变革。收拾残局,及时与外界沟通,最后必然会回到正轨。

但在做这些的同时,不要让社交媒体扰乱了你的心灵。危机是难免的。你可以提前做好准备,我们也强烈推荐你这么做。但即便如此,你也不可能与危机完全绝缘。因此,当危机袭来之际,就擦亮双眼,继续前行。

第二部分 团队篇

第八章 领导力2.0

简单地讲,领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面:

  1. 真实和信任。
  2. 不断地探求真实,不懈地建立信任。

同样在第一章里,我们列出了五个基本事项。之所以说这是基本事项,是因为它们是协调力的源泉,如果你愿意将协调力比作农作物,也可以说这五个事项是农作物蓬勃生长所需的“春雨”和“肥料”。这五个事项如下:

第一、领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属,明白如何才能调动他们的积极性。

第二、领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动,让团队成员明白自己所处的环境,明白工作的意义何在。

第三、领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。

第四、领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后,领导者要慷慨地、公开地庆祝,可以发奖金、给予晋升或提出表扬。

第五、领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境,要为员工的进步举行庆祝仪式。

第三部分 职业管理篇

探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下,一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义,是一种组织原则,这两点应该贯穿于领导者每天的活动,包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其他活动。

探求真实和打造信任是一种思维,也是一种领导方法。

探求真实,否则一无是处探求真实是一件好事,对吗?谁会不同意呢?

当你真正与下属站在一起,尤其是当他们低落的时候,也能传递出同样的信息。要知道,当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意,或者创造了优异的业绩之后,你很容易为他们欢呼;但当他们的方案失败时,他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案,并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时,他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情,并为他保留尊严。换句话讲,在这里,领导者要建立互信,要做的就是“当员工点儿背的时候,你要成为他的后盾”。

因此,领导者要博得下属的信任,必须严格保守内心的秘密,无论是在公开对话中,还是在私下的对话中,都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系,毕竟领导者也是普通人,但不能让你们的友谊影响了团队的公平。

答案还是探求真实和建立互信。

命运之域

把你的生活想象成两条高速公路:一条路上代表着你擅长的事情,另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在,想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉,没错,这个交叉点,就是你构建职业生涯最理想的地方。哇,是吗?谁做得到?

无论是从概念上,还是从实践上,“命运之域”都打破了跟风式的职业发展轨道。我们再次强调一下“跟风”。生活中很多事情都是由跟风引起的,比如我们去哪儿读大学、最后定居在哪儿以及去哪儿工作等等。我们这个职业生涯评估过程反对这么做。它是“跟风”的解药,而且是我们所知的最好的解药之一。它会促使你思考你是谁,什么会使你的生活有意义,有影响力,有幸福感。引用马克·吐温的一句话:“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”

“命运之域”的意义就在于帮助你尽快迎来“懂得生存意义的那一天”。或许正是由于这个原因,“命运之域”这个职业评估过程并不是特别容易操作。你必须深刻分析,你必须全力以赴,你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。

先说说第一条高速公路,即“你非常擅长的事情”。这并不意味着你擅长或有点擅长的事情,明白吗?如果你让人们列出自己擅长的事情,那么大多数人给你的列表可能很长。比如,你可以想象得到,肯定有人会说“我擅长写报告,我擅长数学,我擅长把事情做完美”等等,不一而足。得益于良好的养育、教育和天生的才能,这个世界上大批大批的人都擅长这些,从某种程度上来说都成了“通才”式的人物,但你擅长做某件事情并不意味着你“非常”擅长。因此,忘掉这些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢?事实上,你比绝大多数人都擅长什么呢?

面对这样的问题,你的回答必须慎之又慎。你可能会说:“我特别擅长用通俗易懂的语言去解释复杂的科学概念,每个人都称赞我这个能力。”或者“我特别擅长用数学方法为新企业分析成本和利润率问题。”或者“我很擅长在时间非常紧的情况下作为团队的一分子完成自己的工作,我甚至擅长让互不欣赏的人之间达成共识。”

你可以回想一下自己从学校到野营地,从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出?和事佬、谈判者、倾听者、说客、分析师、发明家、评论家、主持人、竞争者等等,你最擅长哪个角色呢?人类的潜力是无限的,同样,你可能擅长的事情也是无限的。找出第二条高速公路代表的东西要容易一些,人们往往很自然地知道他们喜欢做什么,因为一旦喜欢一件事情,就想一直做下去,似乎怎么也做不够。但在思考自己喜欢做什么时,严谨一点去思考,考虑一下在接下来的几个星期、几个月或一年内想做什么。你最期待哪些活动?哪些活动令你最兴奋,甚至快乐?是为你的团队提出一个新的商业计划,还是独自一人或者与自己的亲密顾问坐下来思考战略决策?是和朋友一起吃晚餐,还是去当地学校做志愿者陪伴和指导孩子们?你喜欢的事情可能非常很多,能够列出一个很长的清单。但为了更好地评估你的职业发展前景,你需要缩小选择范围。哪些活动、事业和娱乐活动真的能让你如痴如醉?

回答了自己擅长什么和喜欢做什么之后,接下来就要思考在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司或工作。 这个答案有时很明显,有时不那么明显,原因很简单,因为生活中总是存在这样那样的限制条件,比如财务问题或其他个人问题等,这些问题可能阻止你自由的脚步。

对于格里夫而言,这个答案是很明显的,他很清楚地知道如何找到这个结合点。他非常擅长体育,也热心地帮助别人爱上运动,以一种有组织、有规律的方式去锻炼身体。他最喜欢的事情就是参加体育活动,或者与其他体育发烧友一起讨论体育训练问题。他在汽车租赁行业工作了很多年,难怪我们见到他时,他似乎压抑得就要内爆了一样。除了睡觉,他大部分时间都是坐在办公桌前做一份与自己技能不匹配的工作,也几乎无法满足自己的情感需求。幸运的是,他找到了一个能够满足自己追求的行业。

为什么我们需要对创业投入如此巨大的热情呢?要知道,做一个企业家似乎非常有趣,不是吗?看起来是很英勇的事情。你在没有规则的地方制定规则,也可以在有规则的地方改写规则。 你可以把车库当办公室,把球桌当会议桌。你像动物一样工作了几年,后来某一天,你的公司上市了,在证券交易所敲钟的人正是你。再过几年,你的公司被收购,你就可以到世界各地旅行了。再往后,你获得一个专业运动品牌的特许经营权,一切又可以从头再来。这就是生活!但有一个问题要注意。要成为一个企业家,你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力,有利可图,能带来增值,能让人兴奋,能改变固有的范式。与以往的创意相比,你的创意要有特色,要更好。

我们这里描述的是不惧困难的勇气,其实大多数人明白勇气是创业所需的一种素质,但根据我们的经验,大多数人似乎并不理解“大创意”在创业过程中的作用。事实上,自2001年以来,我们到各地演讲和提供咨询服务期间,有数百人(也可能有上千人,尤其是学生)兴奋地告诉我们他们渴望成为企业家,我们接着问,“那么你独一无二的产品或服务是什么”,这时,他们就陷入了犹豫之中。

你有一个大的新想法吗?你有勇气开创新事业吗? 如果没有,那么在拥有令人惊喜的创意之前,自己应该加入哪个年轻的、大胆的初创企业呢?最后,我们敦促你深入分析如何平衡工作与生活的问题,是一半对一半呢,还是其他比例呢? 同样重要的是,问问你自己:“我的选择和相应的后果是什么?它们符合我的价值观吗?

毕竟,回答这些问题的人是你,而做出什么样的回答,最终也会影响你的生活。

几乎每个人在其一生中都经历过但丁在《炼狱》中描述的情景:一个庞大而干涸的深井里,被遗弃的灵魂们疯狂地寻找出路,挣扎着往上攀爬。很凄凉,对不对?但也是很熟悉的感觉,尤其是对那些遭遇过事业低谷的人来说。你能力很强,想领导团队;或者,你很高效,想跻身管理层;又或者你是一个中层经理,觉得自己早就该承担大任。但当你问老板或者人事部门什么时候能如愿以偿,答案永远都是:“还没到时候,还没到时候,再等等。”

但你等了,等了很长时间。

这种等待,很煎熬。

你热爱自己的工作,也确定自己能做得更好,或许你还会觉得命中注定就要干这行,但是就像但丁《炼狱》中的死魂一样,你备受折磨。

不用说,没人愿意改变。一下子做出很多改变,那感觉像是在雨林里晒太阳,浑身不自在。然而,这就像但丁在描述炼狱时所说的那样 :“这里虽然煎熬,但没有死亡。”你一定不要让但丁这句话描述的情景变成你的人生。

工作细节暂且不论,宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。

1.不只是完成任务,要超额完成任务

有一个问题需要问问自己:每天、每月或者每季度,你能从多大程度上满足老板的期望?你的任务完成了吗?你的指标达到了吗?你的订单填满了吗? 如果你的答案是这些你都做到了,那么很不幸的是,这还不够!如果想展示宽度和深度,首先要改变的是,不要仅仅满足于完成任务,你还要超越。你必须超额完成。这意味着,每一项任务,你都必须重新界定,使其不断填充、不断具体,而且要变得越来越有趣,这样才能对你的上司有尽可能多的帮助,尽可能帮他省掉麻烦。

记住,老板让你完成一件任务,通常情况下,对于结果如何早已心中有数。他们会认为你将通过做出分析、提供细节或数据,来肯定这个结果,这样他们在向自己的上司汇报时也能更有说服力。或者,即使你的老板心中没有答案,他们头脑中对于这件任务的最终结果也会有个大致概念。超额完成,意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。

2.我不入地狱,谁入地狱

超出预期是你可以每天都去努力做到的,但是有时,想要得到展现宽度和深度的机会,你还可以主动请缨,解决很难完成的任务。这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务,尤其是别人都不愿意接的任务,像是进行只有老板喜欢的计划,接手人人都说要垮台的合资企业,接手一个效益差、地理位置偏远的制造厂,或者接洽出了名的喜欢刁难人、催命鬼似的新客户。不幸的是,处在事业低谷期的很多人都主动离这些任务远远的,他们觉得“处境不好,干吗还要雪上加霜”。这种想法有道理,但当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时,你就不这么想了。一下子,你会由跟随者变成领导者,由失败者变成赢家,由可能行变成了肯定行。

3.脚踏实地,寻找支持者

第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明,当自己说话时,有人愿意听,听者可能是你的同事,也可能是你的老板。幸运的是,如果你完成了第一步,也就是超额完成任务,那么寻找支持者的目标会自动实现。人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话。所以,大声说吧。但是,要先准备好再说。

4.一定跟上最新科技

接下来的转变当中,我们主要针对的是40岁以上的人群,不,改成35岁以上吧。实际上,我们针对的是任何认为技术只属于“孩子”,因而放弃技术的人。大错特错。如果跟不上最新科技,那么在关于公司重大战略问题的会议上,你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。

爱人者,人恒爱之。

一定不要停止成长的脚步。

职业生涯有结束的时候,而生活不会结束。职业生涯的结束只意味着可以开始新的生活了。

商业,是地球上最伟大的游戏。我们的目标就是让这本书成为你在商海博弈过程中的伴侣。因此,从开始到现在,我们讲了很多方面的问题。我们说过,谁都不能凭借一人之力做商业,它归根结底依靠的是团队力量。再次感谢您让我们成为你团队的一分子。为此,关于竞争和战略、全球化和增长、金融和营销等问题,我们知无不言,言无不尽。我们提出把探求真实和建立互信作为提升领导力的灯塔,打造一个卓越的团队,管理“天才、流浪汉和小偷”。

我们分享的观点或许能让你的工作变得有趣不少。最后,我们深入探讨了你的职业生涯,我们希望能够帮助你明白你应该如何做,如何进步,如何确保事业不会真正结束。因为工作是伟大的。工作就是生活!我们就是这么做的。每天,都让自己变得更好!