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2021-12-07 《创新者的任务》

10334 字
   

作者:克莱顿·克里斯坦森;泰迪·霍尔;凯伦·迪伦

“我们迷路了,但我们开得很顺,正快速前进!”——大联盟传奇捕手尤吉·贝拉

【重点摘要】

  • 颠覆性创新理论(也就是创新的竞争反应理论)为想要应对威胁和机会的企业高管提供了宝贵的洞见,但它无法回答一个关键问题:企业为了持续增长该如何创新。它并未指引企业去哪里寻找新的商机,或确切指出企业该开发哪些用户真正想购买的产品或服务。
  • 本书提出的用户目标达成理论要回答这些问题,并为想要通过创新来寻求成长的企业提供清楚的指南。 用户目标达成理论首先要解释为什么用户会在生活中使用某些产品和服务:是为了解决某项很重要的任务。 这可以进一步解释为什么有些创新会成功,有些则会失败。
  • 用户目标达成理论不仅是实用的创新指南,而且提供了一种真正具有差异化的竞争方式,能够为企业带来长期的竞争优势。它也为企业提供了一种通用的语言,帮助企业深入了解用户的行为,使领导者以更精确的方式来表达公司的愿景。

重点不是产品,而是用户想要取得的进步。 我们认为自己知道的越来越多,但创新的一再失败,会让我们越发失望。当然,创新没必要碰运气。

成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发花哨的新功能、追赶时髦,或是模仿竞争对手。为了让创新变得更具可预测性,你必须了解其根本的因果机制,也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。这就是用户目标达成理论的功效所在!

我认为,用户目标达成理论为这个问题提供了解答。

我们的理论核心有一个简单但强大的理念:用户其实不是购买产品或服务,而是为了让自己的生活有所进步,因此才把这些产品或服务拉进生活中。

我们把这个进步称为“用户目标”。也就是说,用户为了完成某些任务而“雇用”了这些产品或服务。

理解这个概念以后,你就会觉得“发掘用户目标”是一种很直观的想法。但是我们提过,我们对用户目标的界定是很精确的。


为了总结出一套完整的用户目标达成理论,我们需要先解析这个理论中的所有元素。

  • 进步 我们把“用户目标”界定为某人在特定的情境中想要获得的进步。这不仅是把用户或用户的问题加以分类的新方法,而且是了解用户为什么挑选这个产品的关键。我们刻意挑选“进步”这个词,它代表朝着某个目标或愿望前进。用户目标是取得进步的过程,它很少是单一独立存在的。不见得一定是因为有“问题”,才会出现用户目标,不过解决问题及解决此过程连带出现的困难也是进步的一种形式。
  • 情境 “情境”这个概念是包含在用户目标中的。用户目标的界定必定和特定的脉络有关,这样企业才能制定出成功的解决方案。在界定用户目标的情境时,你可能需要回答数十个重要的问题,例如“你在哪里?”“什么时候?”“你跟谁在一起?”“正在做什么?”“半小时以前你在做什么?”“你接下来要做什么?”“你受到哪些社会、文化或政治压力的影响?”等。情境的概念也可以延伸到其他脉络因素,例如人生阶段(“大学刚毕业?”“遇到中年危机?”“即将退休?”)、家庭状况(“已婚、单身、离婚?”“家有新生儿、幼儿或年迈的父母需要照顾?”)、财务状况(“债台高筑?”“家财万贯?”)等。情境是界定用户目标(以及找到解决方案)的根本所在,因为进步的性质总是深受情境的影响。我们特别强调“情境”,并不是吹毛求疵或单纯为了语意,情境是用户目标的根本所在。根据我们的经验,管理者经常忽略了这一点。他们追求创新时,往往只依循产品属性、用户特质、趋势、竞争反应等其中的一个原则,或者是这四者的组合。问题不在于这些原则不好或是有误(其实这些都是大家最常挑选的原则),而是这些原则不够多,无法用来预测用户的行为。
  • 功能、社会及情感层面的复杂性最后,用户目标本来就复杂多元,它不只有功能用户目标,还有社会和情感层面的用户目标。很多创新往往把焦点集中在功能或实际需求上,但用户在社会或情感层面的需求可能远远超过对功能层面的需求。试想你如何找幼儿托管服务,没错,这个功能的用户目标很重要(“能否以适合你生活的方式,在适合你生活的地点,安全地照顾你的孩子?”),但社会与情感层面的用户目标可能对你的选择影响更大(“我要把孩子托付给谁?”)。

用户目标是什么?

总之,“用户目标”有以下几个特点:

  • 用户目标是某个人在特定的情境下所追求的进步。
  • 成功的创新可以让用户取得想要的进步,解决困难,而且实现未满足的愿望,取代之前有缺陷或不存在的解决方案。
  • 用户目标不只关乎功能,社会和情感层面的用户目标也很重要。有时,社会和情感层面的用户目标可能比功能层面的用户目标更强大。
  • 用户目标通常都在日常生活中出现,所以界定用户目标时,情境是核心,也是创新的关键,用户特质、产品属性、新技术或趋势等都不是创新的关键。
  • 用户目标会持续、反复发生,很少是独立“事件”。

用户目标不是什么?

界定明确的用户目标可以为企业提供一种创新蓝图,它和传统营销里的“需求”这个概念截然不同,因为用户目标对于你想解决的问题定位更加明确。

需求是一直存在的,所以相对比较笼统,例如“我需要吃东西”是一个几乎永远成立的叙述。“我需要感觉很健康”,“我需要为退休储蓄”等需求对用户很重要,但是,由于这些叙述过于笼统,因此对创新者来说方向非常模糊,他们不知道该如何满足这些需求。需求就像趋势,可以指出大致的方向,但无法确切指出用户为什么会挑选这件商品而不是那件商品。

光是“需要吃东西”无法促使我去挑选某件商品,甚至无法促使我去吃东西,我可能会基于某些理由省去一餐。而且,需求本身无法解释所有的行为,比如,我可能基于许多理由,在完全不饿时吃东西。用户目标达成理论会考虑比较复杂的情境。例如,我需要吃东西的情境,以及当下对我很重要的其他需求可能千变万化。回想一下之前奶昔的例子,我可能为了生活中的某个用户目标而买一杯奶昔。某些特殊情况下的某个需求是促使我选择奶昔的原因,这个需求不只包含功能层面的用户目标(“我饿了,需要吃早餐”),也包含社会和情感层面的用户目标(“我独自在漫长无聊的上班路上,想找点儿乐子,但是万一有同事看到我一大早就喝奶昔,我会很尴尬”)。在这些情境中,有些需求的重要性超越了其他需求。例如,我可能会把汽车开进汽车穿梭餐厅的通道(以免被熟人看到),买一杯奶昔在上班途中喝。但是在不同的情境中(例如晚餐时间,我带着儿子,我想当个宠孩子的好爸爸),每个需求的相对重要性都会让我基于全然不同的原因而买奶昔,或是改用其他的选项来完成任务。

而且,很多企业在无意间只为了满足一个非常笼统的“需求”从而开发出许多创新,例如狄·卡门发明了两轮电动车赛格威。尽管卡门发布这个“最高机密”时获得了媒体的疯狂报道,媒体也宣称这款产品将永远改变个人交通运输的方式,但是不论以什么标准来衡量,赛格威都是失败之作。它只是为了满足更有效率的个人运输需求而构思出来的产品,但这是为了谁的需求而开发的?谁何时会有这种需求?为什么?此产品在什么情境下使用?当一个人想要以更高效的方式抵达某地时,当下还有哪些重要的因素?赛格威是一款很酷的发明,但它并未解决很多人想要完成的任务。我偶尔会在波士顿的观光景点或购物中心看到赛格威的踪影,但是相较于它上市时掀起的媒体热潮,很少有人认为它是生活中的必需品。相对于“需求”,在光谱的另一端是我所谓的“生活指导原则”(guiding principles of my life),即生活中和需求一样始终存在的首要主题。

比如,我想当个好丈夫,成为教会重视的成员,激励我的学生等。就日常生活需要做出的种种选择来说,这些都是非常重要的指导原则,但它们并不是等着我去完成的日常任务。“让我感觉自己是个好爸爸”不是等着我完成的任务,这件事对我来说很重要,但它不会促使我去选择某个产品来使用。这个概念太抽象了,一家公司如果不了解我想在哪种情境中达到这个状态,它就无法开发出某个产品或某项服务让我感觉自己是个好爸爸。我想使用的产品或服务,应该能在某种特定的情境中帮助我排除那些阻碍我达成目标的障碍。我在生活中遇到的种种任务,合起来就是我的生活目标,但它们和那些任务并不是同一件事。

由于用户目标本来就复杂且多元化,面对用户解决问题时所搜集的信息,我们很难将其分解成一笔笔的数据,再输入电子表格进行分析。实际上,若要清楚地看出用户目标并完全勾勒出用户目标的特质,这是件相当棘手的事。用户目标洞察(jobs insights)其实是一点一点拼凑起来的,它更像一个故事,而非统计资料。当我们把有情景、前后连贯的用户活动观察拆解成一项项二分法的数据时(例如“男/女”“大公司/小公司”“新用户/老用户”),在这个过程中我们也破坏了其中的意义。

用户目标达成理论不在乎用户是否介于40岁到45岁之间,也不在乎用户当天挑选了什么口味的奶昔。 用户目标达成理论的焦点不是放在“谁”做了某件事或做了“什么”,而是着眼于“为什么”。 了解用户目标是为了把各种洞察凝聚成一个连贯的全貌,而不是细分成愈来愈浅薄的片段。我和大家分享用户目标达成理论时,大家往往觉得它直观易懂,而且一目了然,因为这个理论套用在任何情境中都说得通。人们可以轻易地联想到生活中有哪些等待解决的任务,以及一些用错了方法以致白费力气的情况。我也知道,想要熟悉用户目标达成理论并付诸实践需要下点儿功夫,毕竟它不同于许多管理者多年来养成的习惯。

我们发现,有一种方法对于“发掘用户目标”很有帮助,比如,你可以想象自己正在拍一部纪录短片,记录某人在特定的情境中追求进步的状况。这段纪录短片应该能捕捉到以下的基本要素:

  1. 此人想要取得什么样的进步?想要取得的进步有哪些功能、社会、情感层面的用户目标? 例如,许多人的生活中常出现以下的任务:我希望我的微笑能让我在工作及生活中给他人留下良好的第一印象;或者,很多管理者对以下的叙述可能深有同感:“我希望我带领的业务团队能更好地达成工作目标,人员的流动率也能下降。”
  2. 困扰发生在什么情境?是谁、在何时、在哪里、做什么? “我每年两次看牙医,也清洁了牙齿,但牙齿看起来还是不够白”或“每周都会有业务员说他做不下去了,想要辞职,我有一半的时间都在招募及训练新人”。
  3. 取得进步的障碍是什么? 例如,“我试过几种美白牙膏都没什么效果,它们都是骗钱的东西”或“我已经试遍各种员工激励法,从奖金制度到外出联谊活动都试过了,我还为员工购买了各种培训工具,但他们仍然无法告诉我问题出在哪里”。
  4. 消费者是否勉强接受了不完美的方案,自行拼凑出变通的方法?他们是否购买及使用无法完美完成任务的产品和服务?他们是否使用了以多种产品勉强拼凑出来的变通方法?他们是否忍受着不便,得过且过? 例如,“我买过一种昂贵的家用美白套装,但我必须整夜戴着讨厌的牙套,而且牙齿感觉很酸……”或“我必须花时间亲自推销,但我哪有那么多时间!”
  5. 如何定义好的“质量”?用户愿意用哪些“取舍”来换取更好的质量? 例如,“我希望获得专业牙医美白的效果,但成本不要那么贵,过程不要那么麻烦”或“我可以选择购买的产品和服务很多,但没有一个能帮我达到想要的效果”。

【重点摘要】

  • 很多商界人士把“理论”视为纯学术或抽象的概念,但事实并非如此。对企业的领导者来说,说明因果关系的理论是最重要、最实用的工具。
  • 创新这个领域急需更好的理论,尤其是用来回答以下根本问题:“是什么因素促使用户购买及使用某种产品或服务?”
  • 用户目标达成理论可以回答这个问题,它认为用户购买和使用(或雇用)产品或服务,是为了完成生活中的某个任务。用户目标就是用户在某个情境下想要获得的进步。
  • 这个定义是具体的,也是重要的。想要充分了解用户想要完成的任务,我们需要了解用户在某个情境中想要获得的进步,并了解这个进步在功能、社会和情感方面的用户目标,以及用户愿意做出的取舍。
  • 一旦了解了用户想完成的任务,我们就可以清楚地看到自己面对的真正的竞争对手。它可以为创新提供重要的信息,使你开发的创新方案比竞争对手的方案更具吸引力。

【领导者的思考题】

  • 你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗?或者,你知道用户选择其他产品的原因吗?
  • 你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得进步?他们想在什么情境中取得进步?哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果?
  • 在满足用户想要完成的任务方面,你的产品和服务面临着哪些竞争对手?在传统的产业观点外,你还有其他的竞争对手吗?

这种用户目标导向的新方法促成了数十个决策,以下是其中几个重点:

  1. 用户为了获得进步寻求的体验是什么?对助学金的询问,校方不再缓慢响应。校方把“24小时内的预先设定电子邮件回复”,改成“接到询问10分钟内,校方就要打电话回复”。在竞争激烈的网络学习世界里,率先和潜在学生通话的网络学习机构,很可能就是学生最后选择申请的学校,所以不能只是做做样子响应而已。勒布朗说,校方把那通电话视为帮助潜在学生移除障碍的重要机会。“你从通话中可以发现这些学生有很多焦虑不安的问题,所以我们会请训练有素的顾问给他们打电话。这些顾问熟悉相关信息,可以帮助学生排解所有障碍。顾问打的电话可能一谈就是一个小时,或一个半小时。通话结束后,学生已经充分了解我们,而我们知道,他们的入学意愿也有大幅提升。”
  2. 需要移除哪些障碍?潜在学生在几天之内就可以确认自己可以得到何种助学方案,以及可以抵扣多少过去所上大学的学分,这个过程不再拖延好几周甚至几个月。
  3. 在社会、情感和功能层面上要求哪些用户目标?南新罕布什尔大学彻底翻新了网络课程的广告,校方把焦点放在如何帮助成年人达成自己的学习目标上。其广告内容不仅呼应功能用户目标(例如获得有利于职业生涯发展的培训),也兼顾情感和社会用户目标(例如达成目标的自豪感,或实现对挚爱的承诺)。有一则广告是描述一辆南新罕布什尔大学的校车在全美各地穿梭,并把传统裱框的文凭逐一交给无法到校园参加毕业典礼的学生。镜头切入在家中兴奋接到文凭的毕业生,并配以旁白:“你是为谁去攻读这个学位的?”一位女性抱着她的文凭说:“为我自己!”一位笑容满面的中年男子说:“为了我母亲!”一位强忍着泪水的父亲说:“孩子,我是为你而读的!”他的儿子在一旁开心地说:“爸爸,恭喜你!”

【重点摘要】

  • 当企业不清楚用户使用产品的用户目标时,可能会推出一套“万能的”方案,结果反而没有人满意。
  • 当企业深入了解了用户目标时,就可以锁定用户目标导向的市场,从而开启成长和创新的新渠道,包括因为找不到合适产品而“尚未消费”的群体——他们宁可不消费,也不想购买无法为自己提供完善用户目标的产品。这些未消费的群体可能蕴藏着极大的商机。
  • 从用户目标的角度观察用户,可以凸显你面对的真正对手,他们远在你的产业之外,并且往往不是你的传统对手。

【领导者的思考题】

  • 用户购买你的产品和服务是想完成什么任务?
  • 面对市场追求的特定的用户目标,你提供的是否是一刀切的万能方案?
  • 你的产品或竞争者的产品是否提供了太多用户不愿花钱购买的多余的功能和用户目标?
  • 为了获得进步,用户想寻求什么体验?你必须帮他们移除哪些障碍?
  • 你了解用户想要完成的任务以后,又看到了哪些真正的竞争对手?

“一开始,我以为我们的事业是兴建房屋,后来才发现,我们的事业是迁徙人生。”——企业顾问 鲍勃·莫埃斯塔

【重点摘要】

  • 用户目标达成理论为成功创新提供了一套明确的指南,让你能够全面洞悉开发方案所需的一切信息,从而开发出完美解决问题的方案。
  • 深入了解用户目标的方法很多,包括传统的市场调查技巧。虽然规划“发掘用户目标”的策略也有帮助,但最重要的不是你使用的特定技巧,而是你为了应用这些技巧而提出的问题,以及你如何将得到的信息拼凑在一起。
  • 你的生活就是发掘用户目标的宝贵来源。我们的生活非常鲜明,我们的经验就是发掘用户目标的宝库。历史上一些最成功的创新都是来自个人的经验和自我审视。
  • 大多数企业都把大部分的市场调查精力放在更了解现有用户上,但有关用户目标的重要观点往往是从“尚未消费”的研究中搜集来的:不买产品的人(无论是你的产品或是其他产品都没有购买)。
  • 如果你看到有人采用暂时的变通做法,那你就要特别注意了。这通常是你无意间发现高潜力创新机会的线索,因为他们想要的用户目标很重要,但他们对既有的方案大失所望,所以才会自己发明一些应变之道。
  • 仔细研究用户如何使用你的产品,你往往会在用户目标方面得出重要的结论,尤其是在用户的用法很不寻常、出人意料的时候。
  • 大多数企业面对用户想要完成的任务时,都过于关注功能层面的需求。你还应该密切关注情感层面和社会层面的需求,因为兼顾这三个层面是开发完美方案的关键。

【领导者的思考题】

  • 在你和亲友的生活中,有哪些重要的任务无法被完美地解决?具体列出这些任务的情境,以及你想获得的进步有哪些功能、情感、社会层面的细节,这些信息暗示着何种创新机会?
  • 如果你也用自家公司的产品,那么你会用它来做什么?你觉得这个产品的用户目标有哪些缺陷,为什么?
  • 现在有谁尚未消费你的产品?他们想要的用户目标和现有用户的有什么不同?是什么因素阻碍那些尚未消费的人使用你的产品来解决问题?
  • 实地观察用户如何使用你的产品。他们在什么情境下使用?他们想在哪些功能、情感、社会层面获得进步?他们在以出人意料的方式使用你的产品吗?如果是,他们完成的任务揭露出了什么信息?

【重点摘要】

  • 若要深入了解用户想要完成的任务,实际上做起来可能充满挑战。用户往往无法明确说出自己想要什么,即使他们可以清楚地表达出来,他们又会显得言行不一。
  • 看似客观的用户行为数据往往有误导的效果,因为它的焦点只放在“大雇用”上(用户实际购买产品的时候),却忽略了“小雇用”(用户实际使用产品的时候)。大雇用也许显示了产品达到用户想要完成的任务,但是唯有连续的小雇用才能证实这一点。
  • 用户雇用新产品以前,必须了解他首先要淘汰什么,才能雇用你的产品。公司在这方面的思考通常不够,因为用户一定要淘汰某件旧产品以后,才有可能使用你的新产品。
  • 想要聆听用户无法讲清楚的事情,你需要用“初心”去观察用户,并与用户互动。这种心态可以避免你做的假设过早删除关键信息。
  • 你可以将各种故事情节组合起来,借此完整地了解用户目标,这些故事情节详细地描述了用户的情境、烦恼时刻、不完美的体验、感受到的挫败等。
  • 在构建故事情节时,了解那些逼迫用户改用新方案的力量也很重要。这些力量包括不满意旧方案所产生的“推力”,以及新方案产生的“吸引力”。
  • 了解阻碍改变的力量也很重要,包括现有习惯所产生的惯性、对新方案的焦虑等。•如果阻碍改变的力量很强,你通常可以用消减阻力的方式来提供创新体验,例如尽可能降低用户以旧换新的焦虑。

【领导者的思考题】

  • 有什么证据可以显示你已经清楚地了解了用户想要完成的任务呢?用户的行为和他们声称想要的产品及服务一致吗?有证据显示用户采用了“小雇用”和“大雇用”吗?
  • 你能讲述一个完整的故事,描述用户从遇到问题,进而淘汰现有方案,到最后雇用你的方案(包括大雇用和小雇用)吗?你的故事情节中有什么缺陷?如何填补这些缺陷?
  • 什么力量阻碍了用户雇用你的产品?你如何围绕用户体验进行创新,又将如何克服这些阻力?

【重点摘要】

  • 充分了解用户想要完成的任务后,下一步是开发出能完美完成任务的方案。由于用户目标是复杂且多元化的,因此你的方案也必须如此。用户目标的特定细节以及对应的解决方案,是确保创新成功的关键。
  • 你可以在“用户目标规范”中掌握用户目标的相关细节,这包括功能、情感和社会层面的进一步定义;用户愿意接受的取舍;必须打败或其他选项;必须克服的障碍和焦虑。用户目标规范是一套蓝图,它能够把用户目标的丰富性与复杂性全部转换成一套可行的创新指南。
  • 完整的方案不仅包括你的核心产品或服务,还必须包括细心设计的购买体验及使用体验。这些体验必须在用户雇用你的方案及淘汰旧方案时,帮助他们克服可能遇到的障碍。这表示所有的成功方案都是一种服务,即使你销售的是产品本身。
  • 如果你能完美地完成用户想要完成的任务,那么久而久之,企业的品牌就会变成目标品牌。用户会把它和完美解决重要的任务自动联系在一起。目标品牌为外在世界提供了明确的指引,它让外界知道你的公司代表什么,也为员工的决策和行为提供了清楚的指南。

【领导者的思考题】

  • 你的用户目标规范中必须包含哪些重要的细节?你了解用户遇到的障碍吗?目前的方案涵盖了所有的细节吗?
  • 用户目前有哪些购买体验及使用体验?这些体验符合用户目标规范的要求吗?这其中有什么改善的机会?

第三部分 企业如何以达成用户目标为导向?

“真正的挑战在于,当你仍然无法看清未来的全貌时,如何让你的力量、团队在未来的发展蓝图上各就各位。用户目标达成理论可以帮你做到,只要你运用得当,这个理论就会出奇地有效。”——安吉星创始人兼首席执行官 切特·休伯

【重点摘要】

  • 诚如上一章所述,成功创新的关键在于打造并提供一套对应“用户目标规范”的体验。为了提供一致的体验,企业需要开发及整合一套合适的流程。这样做可以获得强大的竞争优势,而且竞争对手难以模仿。
  • 开发一套以用户目标为核心的流程来进行整合很重要,但大多数企业无法做到这一点。每家公司都有很多流程,但这些流程大多是为了改善效率,或是在特定的部门里精确地达到某种结果。提供一套完整的体验来完成用户想要完成的任务,通常需要审慎定义的新流程,也需要新机制来协调各自分开的功能。
  • 想要开发及整合用户目标导向的流程有一个好方法,那就是评测及管理符合用户目标的新指标。管理者应该问问,哪些体验元素对用户来说最重要,并定义指标去评测绩效。
  • 在大多数企业里,没有一个人负责确保企业持续帮助用户完成任务。传统的组织架构和分立的部门确实有价值,它们可能会存在很久,但大规模的组织重组通常不太实用。所以,想要朝着“用户目标导向的组织”演变,最好的做法是小心设立及整合合适的流程,评测正确的标准,逐渐把“以用户目标为核心”的理念嵌入文化中。
  • 帮助用户完成任务的方式一定会随着时代变迁而改变。流程里需要融入弹性,持续调整及改进提供给用户的体验。

【领导者的思考题】

  • 企业要如何确保用户想要完成的任务与产品开发、营销、客服的重要决策有关?
  • 用户体验中的不同元素(例如你的产品、服务、营销、销售、售后服务),是否以整合协调的方式完成用户想要完成的任务?还是相互冲突?
  • 你可以开发什么新流程,以更为融合的方式提供必要的体验给用户,帮助用户完成他们想要完成的任务?
  • 用户使用产品的体验中,有哪些元素是完美完成任务的关键?你可以定义哪些标准来评测这些元素?

人们想要的不是1/4英寸的钻头,而是1/4英寸的洞。

【重点摘要】

  • 大多数企业的创立,通常是源于创始人发现某个重要的用户目标还没有令人满意的解决方案,于是亲自开发了一种有创意的解决方法。
  • 然而,随着企业的成长,管理者很容易就忽略了当初激发企业创立的用户目标。尽管企业的立意很好,又有上百年的营销经验可供参考,但企业之后的运营方式会逐渐变成由企业的产品和服务来定义(“1/4英寸的钻头”),而不再以用户目标(“1/4英寸的洞”)为核心。
  • 很多因素都会导致企业偏离用户想要完成的任务,不过最重要的因素,就是管理者容易受创新数据的三大谬误的影响:
    • 主动数据与被动数据之比谬误:企业不再关注与用户目标复杂性相关的数据(被动数据),而是开始制造出与运营相关的数据(主动数据)。主动数据表面上看客观且严谨,但它通常以产品和用户特色为核心,而不是以用户目标为核心。
    • 表面增长谬误:企业为了培养用户关系而投入大量的资金后,便开始把焦点放在销售更多的产品给既有的用户上,或是为用户提供多元化的用户目标以追求增长,我们称之为追求“表面增长”,企业并没有专心地把核心用户目标做得更好。
    • 数据确认谬误:管理者努力制造出呼应既有商业模式的数据。
  • 了解这些谬误是预防创新陷入谬误的第一步,但企业需要随时提高警觉及介入干预,才能避免陷入谬误。

【领导者的思考题】

  • 企业目前的创新方向和企业创立时解决的核心用户目标有多大的关联?
  • 团队成员如何描述企业从事的基本业务?他们是描述企业为用户达成的重要任务,还是描述企业提供的产品和服务?
  • 哪些数据会影响创新和投资决策?这些数据和用户想要完成的任务有多大的关联?
  • 你是否犯了表面增长谬误,也就是说,你是否过于重视业绩成长,花费很多的心思去销售新产品给既有用户,却没有去了解用户想在生活中获得哪些进步?
  • 为了做出重要的创新及投资决策,你搜集了哪些数据?有什么机制可以确保这些数据显示出你需要了解的信息,而不是你想要相信的信息?
  • 如何确保用户想要完成的任务影响到了你的决策及资源分配活动?

【重点摘要】

  • 让企业员工了解为用户完成何种重要任务,可以成为凝聚全体员工朝着共同目标迈进的口号,同时它也是企业持续创新的指南。
  • 多数企业的使命宣言往往过于笼统;相反,精心设计的用户目标不仅鼓舞人心,而且切实可行。
  • 以用户目标为导向的企业能够获得4种明确的益处:
    • 分布式决策:企业全体员工都可以做出以用户目标为导向的决策,进行自主创新。
    • 资源的最佳配置:用户目标凸显出资源最适合用在哪些地方,不适合用在哪些地方,对资源做出最恰当的配置。
    • 激励效果:帮助用户完成任务可以激励员工,因为这会让他们看到自己的工作如何帮助用户在生活中获得了进步。
    • 做出更好的评测:把焦点放在用户目标上,大家自然会评测与管理以用户为导向的指针。
  • 清楚地说出企业帮助用户完成的任务,并将其深深植入企业文化,这可能很困难,需要下很多的功夫,但你为此获得的回报是值得的。

【领导者的思考题】

  • 你的企业之所以存在,是为了完成什么重要的用户目标?
  • 企业内部是否普遍了解这些用户目标?用户目标是否反映在企业的使命宣言或其他重要的企业宣传中?
  • 领导者是否经常传达这些用户目标的重要性?
  • 如何把这些用户目标融入你的领导信息、企业宣传及文化中?